中外管理2015年第1期

张瑞敏，《致创客的一封信》

“时代列车转入一个新的轨道，‘零距离’、‘去中心化’、‘分布式’的互联网思维把我们带进一个充满生机与挑战的人人时代，一个人人创客的时代。”

——2014年岁末寒冬，这位海尔集团的精神领袖句句铿锵，展望企业的未来。

是的，一个被时代催生起来的特殊群体——创客，正悄然崛起。

在创新精神高涨的美国，一场来自全民创造的“创客运动”，近几年来渐成气候。而这场运动的主角就是充满造物精神的Maker（中文译为创客），一个努力将各种灵感变成现实的创新群体。

创新的内涵正在被创客群体所改写。传统的以技术发展为导向、科研人员为主体、实验室为载体的创新1.0模式已成为过去式，而随着创客时代的到来，以用户为中心、以人人创造为标志、以开放式创新为特点的创新2.0模式，正在成为未来的主流。

当创新的边界得以消融，个体创造成为创新的主体，用户参与成为创新的驱动力，企业则进入无边界组织的阶段。那么，能不能把员工变成创业者，把企业变成一个“创客平台”，让每个员工都做自己的CEO，在平台上发挥创意和才智，将灵感变成现实，甚至进行商业化变现？

当然，这将是未来企业获得竞争力的“新常态”，只是现在还处于萌芽阶段。

正因为此，《中外管理》认为：“创客”将成为2015年对中国企业创新最重要的管理概念。能否让自己转型成“创客平台”，培养出属于企业自己的创客，则关乎企业未来的成败。

此次《中外管理》精选当今国内最前沿的创客实践，以及创客领域的思想家，紧紧抓住处在萌芽阶段的企业级创客实践，为您的管理创新提供新的支持。

《“鼻祖”访谈》

克里斯·安德森 中国制造将属于“中国创客”

每个人都有可能成为真正的商业主角，让创意无限生长，你我皆创客。

“人人都可以是创客，看看家里的孩子们，他们的创造力是如此惊人。”克里斯·安德森对《中外管理》表达他对创客的认同。

作为创客理论的提出者，在安德森看来，创客的概念其实早已存在。只是在第三次工业革命到来之际，创客才开始真正彰显和实现自己的价值。

第一次到访中国还是在十几年前。对于安德森而言，彼时的中国是一个正在崛起的超级工厂，长长的流水线，随处可见的产业工人。如今的变化可谓天翻地覆，在走访深圳和上海大量的自发性创客平台型企业时，安德森看到，创客的实践如今在堪称“世界工厂”的中国，发展势头渐猛。

“不可否认，现在中国的创客依然还是由很多大企业自身来推动的，比如海尔，它的推动非常有效，而且未来更多独立创客的诞生将成为核心潮流。”安德森认为，从“中国制造”走向“中国创造”的过程中，创客的出现正是其中最有效的推动力。但他也诚恳地表示，中国人的工作强度很大，人们在职场中本来就非常忙碌，缺乏更多的自由时间和精力来做创造。这也许是创客理论在中国落地的过程中，必须解决的问题。

“桌面制造”的时代

安德森的外公豪瑟先生，就是早期的典型创客。他白天是公司里的工程师，晚上回到家就是一个发明家。不过，豪瑟先生虽然有26项专利，但只有自动喷灌系统这一项实现了真正的商业化运营。而由此诞生的“穆迪喷雨器”虽然获得了市场好评，但豪瑟先生从中获得的收益也非常有限。

安德森认为，纵观整个工业革命的历史，发明者和创新者往往获利甚少。核心就在于旧有体制中，制造是核心，发明和创新只是辅助。

即便是在20年前，互联网发展的初期，很多工业创新者依然要依靠自己的陌生拜访来打动厂家，让它们试试自己的新产品，而效果常常不佳。即使最终创意产品能够实现量产，也与最初设计人的利益相关度不高了。

在工厂和流水线模式无比强盛的往昔，个体往往是渺小的，而这种忽视和压抑，也使得大型制造企业的创新缺乏源动力。

但就在十多年前，随着互联网时代的到来，以及第二次工业革命达到顶峰，一切发生了质的改变。市场需求由于个性化时代的到来而抛弃了原有的标准化产品，工厂开始没落，创意开始崛起，人们不再迷恋钢铁森林，而需要更加鲜活的思想和创意。

“这是一个崭新的时代——随着实业制造的难度不断降低，这不是一个生产的时代，而是一个创意的时代。” 安德森表示，互联网无处不在，你可以轻松获得各种资源和渠道。“桌面制造”使得个人化的生产制造轻易实现。比如：3D打印机诞生之后，你只需要上传你的设计文件到云端，就可以得到制作好的成品，不必自己拥有生产工具，依然能操控整个流程，从而实现商业利益的变现。

人人都是“企业家”

身为美国《连线》杂志前主编，从提出长尾理论开始，安德森就一直探索这个未来的趋势，即：人人都可以是企业家，每个家庭都是生产车间。

这个结论，未来学家阿尔文·托夫勒也曾经提出，但囿于当时的技术条件，并没有人当真。就连安德森自己，虽然对外公的遭遇唏嘘不已，但直到5年前，他才从个人经历中获得灵感，提炼出了创客理念。

当时，他和一些孩子用乐高玩具加一些其他的工具来做无线飞机模型，最终做出了可以飞起来的玩具飞机。在这个过程中，他们发现有一些焊接的工作需要完成，于是开始有更多人参与进来，并且形成了网络社区。

后来这个网络社区里的一员，开始小规模生产他们发明的玩具飞机，并开始销售。4年半以后，安德森发现，那个人的公司每年已经能够产生500万美元的收入。也就在这个时候，他意识到自己该辞职了。如今，他已离开《连线》杂志，成为自己这一理论的忠实实践者，建立了自己的3D Robotics公司，这是一家发展迅速的空中机器人制造企业。

他觉得自己的经历不仅启发了他后来提出创客理论，也很好地说明了创客的运作模式。他多次强调，“创客运动”是一种全新的开放式的创新模式，不是简单的DIY（Do it yourself），而是DIT（Do it together），就是大家一起来做。因为某种兴趣和爱好，一个人或者多人的创意在一个开放平台上获得了来自相关领域人士的支持，最终完成从创意到设计再到生产和实现商业利益的过程。

可以看到的是，不仅仅是创意和生产能够通过人人合作共享的模式被重新改写，如今最热的众筹也是从资金层面上实现了“共同完成”。在美国，过去的几年里，每年都有上千个创客项目在众筹网站上筹得上亿资金。在安德森眼中，如今的创客活动好比是1985年掀起的个人电脑革命——在自家车库中诞生的发明，向有史以来的统治秩序发起颠覆性的挑战。而乔布斯的创新历程以及后续的创业过程，毫无疑问正像是一种早期的创客行为。

令安德森感到十分兴奋的是，现在不仅创客理论为大众逐渐接受，其发展势头之迅猛也让他感受到了时代的召唤。目前，全球有1000个可以分享生产设备的“创客空间”。同时，在美国专业为创客服务的网络市场Etsy平台上，每年有100万左右的卖家销售自己的产品，销售额超过5亿美元。而鉴于“创客运动”的巨大影响力，奥巴马政府在2012年初就开始推行一项全新的举措，之后4年中在1000所美国学校引入“创客空间”，配备3D打印机和激光切割机等数字化制造工具，志在培养未来的设计师和发明家。

中国的未来属于“个体化商业”

从世界聚焦回中国，在安德森看来，从阿里巴巴初创开始，他与马云接触时，就感觉到了创客发展的无限可能性。阿里巴巴的商业模式就是为工厂提供了一个展示自己的网络平台，简化了企业与工厂的合作流程，向小公司甚至普通人打开了制造的大门，全球的人都可以通过这样的网络平台，利用中国的工厂车间进行生产。

这个模式推广的10年，正是中国制造发生巨变的10年。中国的制造业也早已走出低价生产、批量销售的模式，转而走向定制化、高端化乃至智能化。这个历程，也间接印证了创客理论的核心，即互联网和高科技技术发展给予传统产业的全新变革与颠覆。

在他眼中，虽然目前中国商业的主角依然是很多大型企业，但未来更多的是小型企业乃至个体化的商业时代。对于大企业而言，内部将通过不断裂变孵化出众多创客群体，整个组织架构会更加灵活、松散与开放，创客将不再是小众和另类，而是代表全新的未来。

安德森认为，也许整个时代正迎来如亚当·斯密预设的最理想状态——充分实现自我，充分实现分工，让财富充分增长。

《深度解读》

未来是创客平台的天下

创客——作为时下最具创造力的一个群体，可以从中看到商业和你所在企业的未来。

2014年12月12日，全球创客马拉松北京站海尔专场上，一种能让用户在Leap Motion（体感控制器）前挥一挥手就能远程浇灌植物的“神器”，抓住了参评者的眼球。

此神器的功能是，可以让用户更简单地照顾植物。“发明”此神秘物件的是一个活力四溢的年轻小团队。

尽管他们此次获得一等奖，奖金1万元，但他们的初衷是为梦想和创意而做的，与获利无关。在中国乃至全球，与他们有着相同志向的人在日益激增。他们被赋予了一个富于创造力的名字——“创客”。

毫无疑问，创客是时下最炙手可热的一个群体。从2014年下半年以来，“创客”也成为国内商业媒体中刷屏最多的关键词之一。

如果管窥关键词就可以发现趋势，那我们便可从创客的爆发流行中发现些许商业的未来。

创客，为谁而生？

追溯起来，创客并不是今天才有的。

“创客（Maker）”一词最早来源于科利·多克托罗（Cory Doctorow）的一部科幻小说的名字。他在书中写到，“通用电气、通用磨坊以及通用汽车等大公司的时代已经终结。桌面上的钱就像小小的磷虾：无数的创业机会等待着有创意的聪明人去发现、去探索。”

安德森的“创客理论”

科利·多克托罗的描述，给了美国《连线》杂志前主编克里斯·安德森（Chris Anderson）以灵感，让他写出了名为《创客：新工业革命》的畅销书。这位互联网时代著名的观察者同时也是《长尾理论》、《免费》的作者，一直在提出这个时代极富洞见力的趋势预测。

安德森观念中的“创客”，是不以盈利为目标，努力把各种创意转变为现实的人。他认为，互联网的神奇在于将发明工具和生产工具大众化，任何有创意的人都能通过软件代码把想法变成设计，又能通过互联网提供的资源将设计变成产品，然后，还能通过互联网将产品卖到全球。

可以说，互联网蓬勃的发展，已经渗入了真实世界中的制造业阶段。“原子”和“比特”之间的鸿沟已经被跨越，知识不依赖于实体资产就可以变现。

另外，安德森再把“创客理论”与其早年提出的“长尾理论”一结合，又为这种趋势加码。因为，在长尾需求的世界中，大规模制造已经变得不合时宜。他甚至认为，这一波“创客运动”中的最大机遇，在于保持小型化与全球化并存的能力，小型化就是极度的“个体创客”，全球化就是极度的“互联”。

于是，人的自由得以彻底实现，这似乎和克莱·舍基（研究互联网经济的美国作家）的《人人时代》中的观点相似。这种人人可以参与的制造业，所有人都单枪匹马，同时又进行“社会化协作”，即分布式制造、互联制造，这也是工业4.0的典型特征。

自从安德森提出创客理论以来，这个堪称前所未有的“新生群体”迅速蔓延。尤其是在美国，近几年来掀起一场轰轰烈烈的“创客运动”，连美国总统奥巴马都对创客抱以赞赏。

张瑞敏的“创客实践”

近两年，“创客”的概念传到中国后，本土化的解释开始出现。其中，最著名的无疑是海尔集团董事局主席张瑞敏先生的巧妙运用。他在海尔进行组织转型的过程中，提出了“企业平台化，员工创客化，用户个性化”的创新理念。

实际上，与安德森相似，张瑞敏也意识到了用户个性化需求在极度膨胀，如果依靠原有中央权威型的组织进行统一的指挥，组织不够柔性，显然是无法满足这些个性化需求的。不如将企业变成一个创业平台，提供供应链、资金、品牌等资源；将员工变成创业者，通过分散作战，分别倾听市场的声音，做出符合“长尾需求”的产品。

由此一来，企业和员工之间的雇佣关系变成了一种新型的“平台+创客”的模式：企业不为员工发放固定收入，员工的收入都是自己挣的，成本也要自己负担。

从这个意义上说，这里的“创客”英文翻译应该是“Entrepreneur”而非“Maker”，即“企业家”而非“制造者”。创客强，则平台能得到更多的正反馈；创客弱，则会被组织自动淘汰。由此，平台得以生生不息。

所以，从这个层面上，对海尔的组织转型能否成功的质疑是没有意义的，它好比一个“创业淘宝”，搭建的是一个共赢生态圈。

创客：创意or创业？

不过，我们仍然可以从张瑞敏对于“创客”的诠释中发现与安德森的不同之处。

张瑞敏所谓的“创客”，更多是指具有熊彼得所说“企业家精神”的创业者。这类创客的“创意”不是技术类的，而是资源整合类的；他们的出发点不是兴趣，而是商业利益。

两类创客都应该被理解为“企业家”。安德森的“创客”首先是个科学家、工匠、手艺人，技术创意是中心，商业化是将技术创意变为产品的手段；张瑞敏的“创客”首先是个商人，商业运作是中心，技术创意是商业盈利的载体。当然，在这一点上的区别并没有如此绝对，在海尔的平台上，兴趣驱动的创业也不在少数。同样，安德森也不否认商业利益驱动制造的创客，但两类“创客”的侧重点确实一左一右。

可以发现，“创客”从舶来品到本地化的过程中，其运用的层面是从宏观到微观的。安德森从宏观社会的层面解析“创客”，认为这是一种未来商业社会的发展趋势；而张瑞敏从微观组织的层面解析“创客”，将其作为一种组织转型的载体（其实也是组织发展的趋势）。

无论如何，安德森指出的，互联网技术让制造变得更轻盈的趋势毋庸置疑，海尔等企业只是通过更有针对性的内部支持，让这种轻盈加倍。正因为社会上、组织里出现了类似的互联制造和互联创业的环境，创客的崛起变得一发不可收拾，单单是冠以创客之名的平台、圈子就有好几十个，外加一些为创业者搭建的传统平台、圈子……

不知不觉中，与创客有关的组织或者活动遍地开花，我们由此惊呼：创客时代正在到来！

“创客平台”渐起

当前，创客崛起的趋势和创客能够带来的价值已毋庸置疑。各类机构倾巢而出，创客平台如雨后春笋。但是，要搭建平台，首先要解决“导流”的问题，换句话说，平台必须要有理由让“创客”进入。

初步盘点了一下，这些创客平台可以划分为以下三类：

社交群落类，聚合创客

做这类创客平台的大多数是媒体，例如：《创业家》、《创业邦》等。这类媒体成长于新旧媒体交替之间，由于与读者有较好的交互性，又具有一定的内容资源（智力资源）和合作企业资源，能够吸引创客进入。另外，创客进入此类平台的其他目的，也可能是为了加速项目的公开传播，这也是助推商业或获得资金的好机会。

以“黑马营”为例，《创业家》通过“申请-审核”的模式挑选学员，主要针对成立1-5年，营收3000-5000万元，未接受过风险投资，有独特商业模式的“黑马”公司。进入黑马营的学员，能够获得学习、融资、推广、合作、咨询等服务。

尽管学员是通过线上媒体的吸引进入平台，但这类社交群落的稳定连接主要是在线下。黑马营通过各类线下活动（课程、私董会、导师辅导等）最大程度地制造创客之间、创客和合作者之间的交互，聚合了创客群体。

这类的创客平台主要是通过“卖内容和咨询”来获利，这实际上是在细分市场上分流商学院和咨询公司的收益。

当然，这样的模式里，创客本身的发展好坏对于平台来说，仅仅是一种声誉机制，并不会直接影响到平台的收益。所以，它们没有办法（如通过抽取佣金等模式）分享到创客的成长价值。

线下支持类，众包资源

做这类创客平台的大多是传统企业。它们亟待向“平台+创客”的方向转型，引入外部创客。

但是，这些企业并不具备较好的社交属性，它们依靠“线下支持力”吸引创客，或者直接把内部员工变成创客。在这类创客平台上，创意（技术或资源整合的）能够快速地以企业的形式进行运作。

这有点像早期许多地方政府或大机构打造的“孵化器”。但区别在于，这些“孵化器”更多是以本地资源作为支持。但是，像海尔这类企业却意图为创客引入云端的资源。这个“大云端”包括HOPE、模块商资源网等组成的“众包资源”，和天使基金、VC基金和产业基金组成的“众投资金”。

这里不仅有海尔的“私有云”，而且还加入了外部的“公有云”，外部的资本就可以进入海尔创客平台上的项目。这让海尔创客平台的支持升级，所以，这个“大云端”一旦连接上“创客”的“众创群落”，就能全面推动创意落地。

不同于海尔的开放和创业驱动模式，微软的创客平台更多针对内部员工，更像是安德森理解的兴趣驱动模式。

在“微软车库”，有包括微软员工利用业余时间开发的诸多项目。Next Lock Screen for Android就是其中之一。这个锁屏App，可以替代用户Android手机的原有锁屏，提供当天日历安排、滑动电话拨号、快速应用启动等，从而为微软提升存在感寻找新的机会。正如微软新掌舵人Nadella（纳德拉）所说：“我们需要改变主流的产品开发文化和实验文化！”

无独有偶。在推动“创客运动”上，联想已经连续举办了两届的创客大会（2013年和2014年）。英特尔在手机、平板、电视等项目上未能实现战略布局后，正在积极地开发一系列产品和计划，想要加速可穿戴设备领域的创新。其中，纳入个人开发者的作品就已被提上日程。

这类创客平台主要通过“风投模式”来获利。由于创客基于企业的生态成长，企业具有最好的机会进行早期及更早期的投资。而投资也可以通过资源投入的形式进行，实际上是用最小的资金杠杆撬动最大的商业项目。而且，像海尔这类企业还会引入外部资本对项目的优劣进行甄别，这就在最大程度上降低了投资风险。

线上支持类，数据交换

创客正在获得许多大企业的垂青。连阿里巴巴这类线上企业也开始蠢蠢欲动了。

2014年10月14日，阿里在北京宣布无线开放战略，启动“百川计划”。该计划中，阿里将分享阿里无线资源，重点从技术、商业、数据等方面为移动开发者提供基础设施服务，目标是构建“云+端”的移动时代商业生态。

加入百川计划后，App开发团队甚至不需要CTO（精通技术的人），只需要有产品经理（有概念、有想法的人），有思路、有想法就能迅速开发成长出一款优秀的App。对于初创阶段的开发者，百川所提供的技术支持将让App开发周期最快节省一半，从而技术成本也将大大降低。此外，除了开放的商业数据，阿里还将提供电商服务能力，助力开发者完成App商业模式的架构，授权其实现淘宝账号登陆，接入阿里交易体系，打通商品推广、交易支付、后台管理的全链条。

可以想象，通过百川计划，阿里把任何加入的App都变成了自己的“终端”，而自己则专心经营“云端”为“终端”提供共享服务，再通过“终端”的繁荣导入数据，壮大“云端”。尽管没有声称自己是“创客平台”，但阿里却为创客们提供了线上支持。创客们则可以“有点子就能（线上）创业”。

这类创客平台的盈利模式更有意思。阿里COO张勇强调，百川计划不会参与App开发者的利润分成，而且在初期几年时间也并不考虑盈利，其背后的逻辑是双方数据的交换。可见，阿里看重的是数据，而不是钱。但实际上，在这个时代，数据就是钱。只要App开发者基于阿里平台接触用户、沉淀数据，阿里未来就可根据这些数据进一步巩固自己的商业帝国。

企业向平台进化是出路

不管是舍基所说的“人人时代”，还是安德森所提的“创客时代”，在未来，人人都可以通过平台变现自己的创意，获得价值反馈。

这使得越来越多的企业开始运营创客平台。而内部、外部的创客都会根据平台提供的价值选择自由进入，以求最大程度上助力自己的项目。这里，仍然按照上述三类创客平台来进行划分，分析它们的优劣势：

社交群落类的创客平台，其无法提供如海尔一般的线下强力支持，和阿里一般的线上强力支持，其最终会成为创客们早期的栖息地，起到启蒙心智，撮合早期资源的作用。

当项目走上正轨，需要线上和线下资源时，创客们会选择进入另外两类平台；而如果不需要两类资源，创客们则会选择自己玩。另外一个风险是，这类创客平台具有太强的“群落性”，而非“平台性”。也就是说，封闭有余，开放不足。这也许正是这类创客平台过于依赖线下活动形成链接关系的结果。缺乏线上的互动，创客们相互之间的链接受到限制，平台纳入创客的规模也受到限制。

线下支持类的创客平台，其主要问题在于缺乏“社交界面”。在新媒体时代，在网状社会结构的时代，品牌如果不能够实现人格化或者群落化，是不能够引入足够的流量（创客）的。

创客们个性十足，自然需要寻找到能够实现价值认同的栖息地。所以，海尔之类的大型企业就面临两个选择：其一，打造一个社交界面；其二，导入嫁接一个社交界面。两者当中，我更看好后者，这些社交界面并不贵，大企业也有足够的资金。另外，传统大型企业打造的线下支持类创客平台还面临的一个更大问题就是“数据云端孱弱”。由于企业并不具备原始的互联网基因，在数据云端（尤其是用户数据）的累积上，很多企业一开始并未重视，甚至根本没有与用户交互的界面。海尔等企业已经开始重视这些问题，用“网器”的思路来打造家电硬件“终端”，用“云端”来强化“终端”的体验。但这条强化云端之路对于传统企业并不容易实现。

线上支持类的创客平台，可能是互联网时代最具前景的存在。它们唯一的问题是如何解决“最后一公里”的问题。尽管可以通过创客们各自为政解决线下体验，但作为平台，不能提供包括线下的“一站式”创业支持，仍然是平台值得改进的地方。也就是说，阿里的“云端”够强，但“终端”仍需发力。

请注意，这里的“终端”并非指屏幕上的App，而是指企业提供的服务或产品与用户接触的界面。如果非要从阿里这类创客平台上挑问题，综合分析创客平台最大的软肋，其实是数据够广而不够深。换句话说，海尔如果要在阿里的数据帝国里寻找自己的生存空间，那么，深入累积家居解决方案所需要的数据就是出路。可以想象的是，依赖自己深入每个家庭的“网器”，一定可以在家居解决方案的领域打造强大的“云端”。

不过，当我们热议这些创客平台孰优孰劣之际，阿里和海尔居然开始合作了。阿里的数据帝国加上海尔渗透进每个家庭的“网器”，探索空间值得遐想。几乎与此同时，传来联姻消息的还有小米和美的，美的家电的渗透，加上MIUI的几千万激活用户，又有怎样的招数？

看懂趋势的大型企业正以飞快的速度向平台进化，并且使平台不断“加厚”。上上轮，BAT已依赖网络上和用户的交互界面，完成了商业生态的搭建，累积了第一轮的数据资源；上一轮，BAT（包括小米等拥有庞大用户的企业）开始疯狂地兼并吃、穿、用、住、行的“小兄弟”，抢占线上终端；而这一轮，BAT一面开始与线下大佬们联姻，另一面开始布局可穿戴设备、智能硬件等，企图抢占线下各类终端……

这些“聪明人”知道：任何企业都不可能完全凭借本地（组织内的）创意确保商业上的胜利，未来决胜的关键就是分散在互联世界的创客群体。所以，平台必须加厚，才能为创客提供一站式服务，产生对于创客足够的吸引力。

培养属于自己的创客，必成为企业加快进化的筹码。因为创客时代，谁拥有了创客，谁就拥有了商业的新未来！

《案例·“海尔小微”》

海尔的“小微”在颠覆什么？

创客化的员工，不再是“海尔员工”，他们做的工作却比普通员工更具颠覆性。海尔的互联网转型，正在推动每个员工转变成“创客”。创客在海尔内部不断成长，发展成为“小微”。如今，在海尔近200个“小微”团队中，“小微”不断地通过互联网探知用户需求，和用户实时交互，从而将各种好的idea变成产品。

“员工创客化”，是海尔2014年里最热门的一个战略性动作。尽管实施仅一年，遇到了诸多挑战，但却收获了不错的成果，创新产品在市场上频频“出手”。而“小微”们的热情也十分高涨。越来越多的人在以“小微”为单位，“当自己的CEO”。

不再是“海尔员工”

如果有这样一款产品，可以满足普通家庭对于空气的各类需求，比如空气净化、加湿、除湿、香薰，并且能通过随意组合来优化和改变功能，你会不会动心呢？

2014年12月，“空气魔方”在海尔互联网转型的“全员创客化”平台上诞生了。这个“小微”创造的新品，通过与81万用户进行交互沟通，然后从产品设计、研发到产品成型仅耗时6个月，到第8个月时，便实现了量产。

“这样的创新尺度和研发速度，在传统的制造产业是很难想象的。”海尔空气质量解决方案“小微主”朱振学自豪地对《中外管理》说。在海尔工作了22年的朱振学，自从上海交大毕业后就进入了海尔，创造了海尔产品历史上多个第一：从第一台交流变频，第一台直流变频，到第一台自由组合的产品，以及海尔天樽、帝樽空调的结构设计和研发。

如今，海尔的互联网转型，让这个曾经的技术狂人迅速转变成一名“创客”。

“过去做产品，通常都是企业自行定产、定价、定规格、定型号，然后推向市场。”朱振学回忆以前做产品研发时，几乎都是这样的套路，“顶多是选一些用户代表，商谈一下基本的市场需求，产品思路就算定型了。”

然而，今天“小微”越来越多地需要自己去问用户：到底需要什么样的产品？需要什么样的感受和体验？要解决哪些痛点？如何让你们尖叫？

从产品思维切换到用户思维，这是给每个“小微”提出重大考验的难题——因为，他们已经不再是“海尔员工”，而是自负盈亏的“小微”。

尽管朱振学在转型初期也有一些困惑，但海尔明晰的战略定位、机制，以及不断分享的经验和模式，让朱振学很快进入了角色：既然‘小微’必须做出用户满意的产品才能生存，那就要想方设法倾听用户的需求。

“小微”的换脑

海尔“空气魔方”的所有创意、基本功能、细节设计、名字、定价等，全部都是通过与用户不断交互出来的。

朱振学称，通过海尔社区、海尔好空气App、海尔空调官方微博及外部微信、微博、社区等平台，海尔了解了81万用户的需求，这才诞生了今天的“空气魔方”。

在与用户“磨合”中，他们总结了用户林林总总的痛点。比如：既要能移动，又要能防止孩子乱推；电源线应像吸尘器那样一按即收；适用于有婴幼儿的居室环境使用；能随意组合使用，有些功能不需要可以移除或干脆不购买等。

“我们与用户的交互是没有起点，也没有终点的。”他说。

在“空气魔方”研发设计初期，如何将不同功能的几大模块连接在一起，一直困扰着团队。

一个月多以后，经过不断与用户交互和利用互联网找方法，朱振学最终找到了解决方案——耦合连接。他立刻联系到了全国最好的耦合器生产企业，与其合作，将这项技术应用到“空气魔方”中。而这项技术的灵感就是源于网友们的启发。

“我觉得生活就是这么富有诗情画意，当我把感情用在产品上的时候，就会有惊喜发生。”回想设计初衷，朱振学仍然兴奋不已。他觉得，制造业本身不是冷冰冰的，而应该是有温度的，只有富有灵性的产品才会真正打动用户。

在造型上，“空气魔方”也是运用中国人预示节节高的竹节形状，还很像欧式的罗马柱。“一个机器放在家里，应该是一个艺术品。无论是设计团队，还是交互团队，只要有把心、把方案深深扎在用户需求里的情怀，就一定会创造出很多用户喜欢的产品。”朱振学说。

从员工到创客的角色转变，朱振学对此有自己的理解：就是要从产品思维变成用户思维。由用户参与，用户主导，海尔与用户、资源方最终来完成整个创意转化的过程，这就是创客思维的体现。当然，产品上市后，海尔“小微”团队的工作还没有完成，还要收集用户需求，倾听市场的声音和反馈，从而不断地进行产品升级和迭代。朱振学认为，只要以用户为核心，和用户交朋友，永远会发现很多需要被满足的痛点和需求。”

“创客化”就是实现为用户订制自己想要的产品。现在海尔的所有开发项目，都必须遵循的前提是要有用户流量，否则这个产品就不要开发。

交互，是海尔“小微”的生命

在海尔的“创客化”实践中，不仅C2C的产品是“小微”在与用户交互中完成的，B2B业务也不可避免地实践这种模式，就是和用户协作、共同完成创新。

宋克所负责的商用冷柜产品线就是一个成功的市场“小微”。在宋克与可口可乐、联合利华、7-11等大用户的交互沟通中，都被启发出了新的思路。

以海尔为某公司提供的冷柜业务为例。这个产品客户面非常广，包括大型商超、批发商，乃至终端个人用户。“小微”的一项重要工作，就是通过拜访经销商，摸清终端市场需求，根据这些需求，针对性地进行“靶向式”创新。

在交互中，“小微”发现：那些卖冰淇淋的客户，一贯做法就是坐等顾客到来，而冰激凌的销售效果时好时坏。获得这个信息后，能不能打破以往的展示和售卖方式，让冰柜本身就具有“呼唤”用户的功能，就成了“小微”发现的需求。

宋克的创意是：把冰柜的外型设计做成一个笑脸型冰柜，像一个婴儿篮。另外，冰柜可以通过红外线感知到远处有人过来，就会自动播放吸引人的冰激凌视频和宣传片。假如用户被成功“呼唤”，它还能进行一些实时交互，顾客扫描弹出的二维码就能与冰柜进行互动。之后，“冰柜”还会持续给用户推送新的产品内容。

而传统的做法，海尔的客户往往只是多加几个冰激凌促销员，如此可为客户剩下不菲的人力成本。

用户总有未被满足的需求。但事实上，有些需求用户连自己都说不清楚，需要“小微”帮助他们挖掘出来，并且变成现实的解决方案。如今，这款有创意的人机交互型冷柜在欧美街头已经普及，2015年将在国内全面上市。

原来产品的研发人员，通常会依托调研机构的抽样调查，根据碎片化的信息闭门造车。“现在我们不仅要直接跟用户沟通，而且要跟用户的用户，甚至用户的用户的用户，进行零距离接触。”宋克说。

“这样还会有什么风险吗？用户亲自参与到‘小微’的方案里，又怎么会‘废掉’这些项目？”宋克称，这才是真正“生死存亡”的战略合作关系。

在怎样孵化“创客”？ 

如今，走进海尔时，你会发现海尔的“创客”几乎无所不在。

是生产产品，还是“生产”创客？

“海尔选择的是，从一个封闭的科层制企业，转型为一个开放的创业平台，从一个有围墙的花园，变为万千物种自演进的生态系统。”近日，海尔集团董事局主席张瑞敏的一段言论在网上广泛流传。

现在，海尔的名字叫做“创客公地”

2014年12月4日，从《中外管理》记者走出青岛流亭机场的那一刻，就开始与海尔的“小微”打交道——海尔的礼宾车队，已经是“车小微”了（礼宾车队搭建了在线平台，车队司机每天都通过平台抢订单）。在海尔，几乎所有部门都在“小微”化，连负责本次媒介沟通的企业文化中心也不例外。海尔的“员工创客化”战略落地到无处不在。

在海尔创牌大楼的一层，顺着六层高的天井中垂下的红色条幅上，皆是“创新无尺度”之类激荡人心的标语。而具体的落实，就在这些“小微”和“小微”中的“创客”身上。

今天，海尔的每一个细胞都在分裂、新生。小微正在海尔内部日渐成长，并且有的已经开始结出果实。让人颇为好奇的是，身处制造业的海尔，为何将“员工创客化”落实到无所不在的地步？

从“串联”型企业，到“并联”型企业

海尔正在革自己的命，颠覆传统制造业的思维和流程。

作为空调产品线的“平台主”，海尔空气产业平台主王友宁为许多优秀的“小微”提供资源，像天樽、地樽、空气魔方等智能家居产品，均出自他的平台。

按照海尔原来的做法，传统制造业的工作流程，首先是由第三方机构调研用户需求，之后做一个立项书，按照立项书再去开发产品。然后再经过制造、市场推广、销售、送货、安装等环节，过去是一个“串联”的过程。

而在互联网转型、“小微”化以后，串联模式已经不再适用，必须转而升级为并联模式。“所有的节点，都要在第一时间开展工作，并且实时围绕用户进行交互。”王友宁对《中外管理》描述。

以前，同所有的传统制造业一样，研发人员不直接接触用户。而现在，海尔任何一个节点都必须时接触用户，时时与他们交互。只要方案出来，必须和用户沟通，是否满足用户需求，如果不行马上改。模型出来后，用户会第一时间进行体验，经过再次修改，产品才会推向市场。“整个开发过程实际上就是用户全流程参与的过程。实际上用户的角色，从原来的购买者变成了全流程参设计者。”王友宁颇有感触地说。

如今，王友宁的家用空调产品平台上，已有海量的用户流量，随之而来的就是世界一流资源的蜂拥而至。

在这个平台上，员工不断地与用户进行交互，了解用户共性的痛点，然后协同资源与之一同交互。当创意交互出来之后，就需要有一个内部创业团队来承接这个项目。这个项目团队即“小微”。

事实上，这样的模式已摆脱了原先的产品思维，转而全流程地都在以用户思维做产品。

传统制造业关注产品开发出来后能卖多少台。现在，海尔关注的是，用户的流量（反映着用户关注度）到底是多少。用户流量有了之后，现实销量才会成为必然。“我们看一个“小微”项目的关键点，是看这个“小微”是否研究了用户流量。”王友宁说。

当一个产品有了用户流量，实现销售就会水到渠成。同时现有流量和销售还会促进产品的升级、迭代，因为在持续与用户的交互过程中，“小微”可以不断通过用户反馈去改进。例如：雷神“游戏本”电脑，就是以用户的三万条差评作为研发的突破口。从2013年底问世至今，雷神已经完成了天使融资阶段，进入A轮融资阶段；而刚刚出炉的空气魔方，同样也是通过对数十万用户的交互，找到用户的痛点，之后便开始“引爆”——就在2014年10月29日，空气魔方在京东启动众筹项目，两周内筹资逾600万元，一个月内共筹资1195万元。

这样的“小微”案例，目前在海尔还有不少。

动态诞生的“小微”

当一个项目累积了很多用户流量时，必然会获得更多资源方的支持，各个资源方都迫不及待地想接这个单。那么，这个项目该由谁来成立“小微”？

透明化是互联网时代的标签。一个项目不再是领导说给谁干就派给谁，而是员工要通过“抢单”（或称“竞单”）才能获得资格。参与抢单者需要拿出出色的方案，相当于做一次路演，海尔邀请内部和外部的人当评委，评估方案是否能满足用户需求。然后经过综合考量后得出竞标结果。竞单成功者将成为这个项目的“小微主”，然后组建自己的“小微”。海尔称这个模式为“官兵互选”。

“同时，“小微主”的人选也是动态调整的，通过用户评价，每一个“小微”成员都可能成为‘小微主’。”王友宁补充道。

让用户考核“小微”

让员工有足够的创新激情，好的激励机制是重要的引擎。“海尔目前的所有考核都是基于是否以用户为中心。”王友宁说。

考核方式是“二维点阵”，有两条轴线组成一个坐标，横轴是传统的销量指标，纵轴是用户流量的价值。如果只有横柚的销量，没有与用户交互，就会认为这个“小微”不能给市场、用户创造新的价值。

再者，海尔原来用的是内部360度考评，而“小微”化以后，用户参与考评。比如，抛给用户5个评价指标，让用户来打分。

目前，有一类“小微”已经从海尔内部完成孵化，直接剥离出去创业，经营上实现了完全独立核算；还有一类，是在内部独立核算，“而未来的目标是‘小微’成为一个个独立的创新体。”王友宁说。他所在平台上的“小微”，现在全部都实现了独立核算，“只有独立之后，每个人才会把它当成自己的事业。”

在海尔内部，“小微”的薪酬会从有客户预约，到有一定市场地位，乃至能吸引到投资，在不同阶段将获得不断攀升的利益分享。

当然，既然是创客，就一定会面临创新失败的风险。尽管海尔目前还没有宣告失败的小微项目，但其中有一些项目推进速度较慢。“当你达到一定利润目标时，就可分享一定收益。”王友宁说，如果用一定的机制来推着员工走，将潜力完全释放将会是超乎想象的。

如今，海尔已经有200多个自主经营的“小微”，并且已经有不少产品成功落地。每周、每个月，无论是在海尔集团内部还是小微平台上，都会定期举行经验分享会，不断地有“小微”分享他们与用户交互的宝贵经验。

现在，海尔“员工创客化”已没有内外部之分。外部优秀的创业者，如果有创客梦想，同样可以加入到海尔。对于完全从外部引入的独立创客，他们可以在海尔的平台上做大，海尔将实行持股或利润分享。

开放，决定着“小微”的生命力

事实上，海尔的内部平台是为“小微”吸引用户流量和全球一流资源而开发的，“小微”其实变成了接口人。小微实质上是基于用户交互的动态“资源组合”。因此，海尔的“小微”意味着价值创造的“新起点”和“资源的新组合”。而小微的实践，实际上去掉了层层束缚，自上而下地激发员工创造性，使得海尔变成了一个员工自主创业的新平台。

一个产品的诞生，需要集合很多资源去研发、制造，和用户交流；而一个产品的改进，也需要通过接口人将这些消息来回传递，从而不断满足用户的需求，将这些需求转化成方案。

海尔内部有用户小微和节点小微之分，他们之间是市场关系。比如说，一同承接一个项目，提前约定好对应的不同目标，这个目标是大家一块儿来承接和实现的。如果承接了却无法胜任，那就不能在这个团队里生存下去。

“尽管有些残酷，但却激发了小微必须去创新的意识。”王友宁说。

作为海尔空气产业的“平台主”，王友宁的工作就是一方面吸引用户，同时又吸引资源。在这个开放性平台上，资源和用户就会越来越多，从而形成一个生态圈。这个生态圈里不光有海尔内部的人，外部的相关资源也可在此施展拳脚。

只有将平台开放，才能找到更有竞争力的资源。“海尔的制造业优势不能丢，现在要解决的是利用互联网思维不断放大我们的优势。”王友宁说。

实现这一切的深层意义，一如张瑞敏所说：“海尔向社会开放供应链资源，每一个供应商和用户都可以参与到海尔全流程用户体验的价值创造。”

《案例·英特尔创客伙伴》

英特尔 打造“创客伙伴生态圈”

传统芯片巨头英特尔也瞄准了创客，其正在重拾创业者的激情，着力为创客群体构建一个“人人创新”的社区生态。

这可不是一个普通的瓷杯

“不开机的时候和普通瓷杯一样，但开机以后，上面有彩色显示屏，还可以触摸交互。”宋继强像滑动手机屏幕一样滑动着杯面。上面不仅可以监测水温、播放音乐、玩小游戏，还能用微信发送互动信息，更给这个瓷杯增添了些许“神奇”色彩。

这款基于Edison（音译为爱迪生，一个专为开发小型或可穿戴式设备的通用计算平台）开发的智能瓷杯，是英特尔中国研究院智能互联创新研究中心“鼓捣”出来的，从概念到原型历时仅三个月。作为英特尔中国研究院总监，宋继强亲历了这款瓷杯不寻常的出世。

它既是一个功能性的智能硬件，支持很多不同类别的应用商店，创客可以根据个人需求增删应用；同时它也是一个智能软件开发包，创客把功能裁减一下就可以做其他的事情，而不仅仅是一个智能杯子。“我们并不是让大家拿着杯子听音乐，而是很多功能组合在一起成为一个开发平台，让创客们开发更多智能硬件时可以用到它。”他对《中外管理》绘声绘色地描述。这对有着无限创意和激情的创客们来说，“上手”变得更容易。“以后英特尔会开放给合作伙伴，目前已经开始尝试小批量生产了。”宋继强说。

无数创客希望能够将自己的兴趣转化成现实。现在，英特尔搭建的开放性平台——从伽利略电路板到爱迪生计算平台，再到各种新奇的可穿戴、智能设备，将使这一切变得更简单、有趣。

给创客降低创新门槛

创客风潮最早来源于美国。

2006年，一个叫Arduino（开源电子原型平台）的公司诞生。主要从事一些基于单片机的电路板生产，有创意的青年人可利用它，做些简单功能的硬件设备。

实际上，多数创客往往有创新的点子，享受自由创造的乐趣，但在技术的实现上却不一定得心应手。这是因为，没有足够有支撑力的开发平台和基础硬件，要实现产品从无到有，仍是困难重重。而Arduino社区平台的出现，为创客的创意释放提供了很多可能。

此后经过三四年发展，Arduino社区集聚了大量创客，并催生了3D打印机等今天已成为创新前沿的科技产品。

但尽管如此，自从创客群体发展起来后，就有更多的人开始不满足于Arduino平台——他们希望有功能性更强，使用更加便捷、灵活，方便上手操作的开源平台出现，以此支撑其一步到位的开发需求。能不能设计一台更轻巧、集成度高的开源硬件平台？直到2014年，这个和邮票大小等同的新鲜物件——Edison通用计算平台在英特尔问世，进一步激发了创客的热情。

“通常来说，如果没有高度集成的开源硬件，创客们很难搞定无线连接的可靠性和稳定性。而创客们可以用Edison快速地做出一些产品的原型。”宋继强说。

无疑，爱迪生是在给创客降低创新的门槛。这其实和Arduino的本意别无二致，但是比Arduino降得更低，相对来说使测试开发的成本小很多，对于创客而言做更为复杂的开发就更容易实现。

上述中，基于爱迪生平台而诞生的智能瓷杯同样将此效果发挥至更佳。这个承载了不同应用的智能互联设备，不仅仅是杯子本身充满乐趣，关键是能够将软硬件开放出去，让创客拿它甚至能做一个音箱、一盏很漂亮的台灯、一个智能机器人。“原来Edison可以做这么酷的东西！”现在，很多来自高校和社会上的创客，对此兴致昂然，纷纷依托此平台展开各种新奇产品的尝试。

实体制造业的门槛正在降低。如今，似乎人人都可以自主设计更加个性化的产品——只要他有创客的热情和足够创新的点子。英特尔鼓励人人当创客。“我们下一步打算再降一阶，将一些软硬件的使用方案都告诉他们。”宋继强的语气颇显神秘。

创客的土壤在“个性化制造”上

当然，创客所做的并不都集中在智能硬件的开发上。

在宋继强的理解中，创客是一群希望能够将自己的创意变成现实的人。哪怕“只开花，不结果”的人，但至少他们在屡屡尝试中迸发出无限创新活力，突破自己原来做不到的东西，就已是很了不起的成果。

但是，这不代表创客完全不去想最终实现商业化的目标。然而，后期产品化的过程对于创客来说，挑战和难度实在承受不起。“你的产品要减少成本，你的原材料能不能跟上，你的供应链支不支持你小批量生产，这些很现实的问题就摆在眼前。”宋继强发现，这也是时下很多众筹平台上出炉的创客项目，最后80%-90%交付不了的问题所在。

创客在今天能够形成一股热潮，最大原因之一在于：不同的需求“成就”不同的产品。大公司通常满足80%的市场需求，剩下那20%的需求谁来满足？显然要靠个性化生产。这同样符合那条永不过时的“二八定律”。“在互联网经济时代，20%不代表数量很少的人，他们的购买力同样强大，这就是小公司的市场——个性化生产。而这不就是那些创客们可以做的事情吗？”宋继强坦率地反问。

创客本身就代表个性化生产的新时代。未来随着开源硬件的成本降低，3D打印技术的普及，智能制造连接了所有终端，普通人也可以完成制造的使命，只不过生产将变得小批量、个性化。

在此情形下，年轻人可以根据自己的喜好，做属于自己的创新。但创新有了成果以后，不一定亲自参与生产。对于非常有市场前景的产品，英特尔希望能够帮助创客实现商业化的变现，不然，最后创客的热情可能会被打压下去。

但是，主业是芯片的英特尔，并不直接完成产品化的过程，“我们的优势反而是帮助创客对接资源，找到商业化的出路。”宋继强说。在英特尔的合作伙伴中，有很多OEM工厂和设备制造商，看哪家强就可对接过去。

这样做的一个重要价值就是，通过英特尔的平台将创客培养起来后，他们的知识产权可得到有效的保护。“如果能够保护一些原始创新者的知识产权，并能够得到相应回报，他们的创新激情会越来越强。”事实上，欧美国家的创客之所以空前活跃，在宋继强看来，正是因为它们对知识产权的保护十分完善、成熟。但在中国，山寨文化的盛行和一些大公司的挤压，让创新者往往陷入窘境。

难道不是吗？

克里斯·安德森认为，小群体制作的生产方式也可以比大公司更好，通过平台进行个体制造的产业未来将会变得很长。

创客需要“社区”

创客需要依托平台完成创意，同样也需要具有创新氛围的“创客社区”。

在被称“创客天堂”的深圳，创客群体日益活跃，只要他们乐于投入去做，据说就能在3个月内将一个可实施的概念迅速转化为上架的产品。

毫无疑问，“人人将是创客的时代”，前景可期！

早在一年多之前，英特尔就将视线投放到了深圳，在这里组建了专门的技术支持团队，创建了智能设备创新中心，并设立智能设备创新基金，以前所未有的力度构建开放性社区，支持创客做各种创新尝试。

事实上，能够接纳创客群体的开放社区，比如各类“创客空间”，近两年来已在全国20来个城市扎堆出现，各路创客在这些“创客空间”乐此不疲地做自己想做的创意。硬件、软件和创意人才汇集于此，使得创客氛围更加浓郁。

英特尔认为，能够把智能，硬件生态系统里的人才汇聚在一起，更有利于打造协作创新的创客文化。

开放社区由于本身已成为创客能够得以成长的重要支撑点，很多活跃度高的创客也愿意将自己的创造成果分享到社区中。“对于创客来说，不光是你在社区里学会了一些东西、做出了一些有意思的成果，能将成果分享给别人，让别人做起来也更加得心应手，才能真正体现创客的精神。”宋继强如此描述。

这也正是创客社区不同于一般的创业孵化器之处。后者往往作为一种纯商业筹集资金的方式，使创业者获取到资金支持。而创客社区在未来将会是催生个性化制造的创新发源地。

英特尔正在重拾创业者的激情，构建一个“人人创新”的社区生态。

英特尔崇尚的“创客机制”

一切创新的背后，必然有一个有效的创新机制。

让宋继强备感自豪的爱迪生，事实上是由英特尔中国研究院的工程师们自主研发的，前后历时三年时间。宋继强称，这是源于研究院内部鼓励“草根创新”的机制来推动的。英特尔成立了一个“创客工坊”，如果你的创意足够抢眼，那么公司将安排一些富余的时间给你，加上资金的支持，可助你在英特尔的平台上玩出更多花样。

宋继强认为，企业要培养创客，创建一种有利于创客挥洒热情的创新机制和文化，能够让他们乐于参与，远比给他百万激励更有效。

在英特尔研究院，“创客工坊”里现在已有上百号人，这些人可以带着自己的兴趣做项目，当创客的项目取得一定成果后，即可获得英特尔颁发的“认可奖”。

不过，目前基于研究院内部的推动还只是小打小闹。宋继强认为，创建一个开放的展示平台，能够促进所有人的创新，并给予创客对外输出创新的机会更加关键。因为这往往有可能成就一个未来的创客家。“我们知道他最终的客户在哪里？市场在哪里？英特尔可以为创客找到这个出口，使得一些好的想法最终能够落地。”宋继强对此娓娓而谈。

近两年来，英特尔在一系列创客活动上频频出手，让更多愿意提供想法和创意的人得到施展的机会。在2014年5-10月举办的“中美创客大赛”上，英特尔联合高校资源在国内掀起一股创客热潮，期间有许多创客通过此活动亮相“佳作”。

培养创客的重要手段，一是激励他们持续地做下去，热度不减；二是让别人能看到，他们所做的创新能够得到认可；三是创建开放平台，让更多的人参与进来，成就更多的创客。“这种机制放到任何一个公司都同样适用。”宋继强说。管理

《案例·创客社区》

柴火空间 中国创客的“网络社区”

不少美国创客来到深圳的第一站就是“柴火空间”，与海尔和英特尔都不同，这是个创客为“同类”创造的社交和业务平台。那么，这是一个怎样的奇异空间？

6年前，为了摆脱平淡无奇的生活，潘昊骑行了大半个中国，来到北京。就在来北京的前几个月，他还是英特尔成都公司的一名产品工程师。

在北京谋了一份生计后，潘昊开始体验这个城市带给他的全新触动。一次偶然的机会，潘昊参加了一场新媒体艺术展。一条音乐走廊给他留下了深刻的印象：只要人们走上去，这条走廊就会根据路人的脚步奏出美妙的音乐。这让潘昊一时起兴。

这些有趣产品的创造者，就是一群年轻的“创客”。

这是潘昊第一次接触这个新鲜群体——通过动手制作，将创意转变为实物的创新者。后来，潘昊接触到了一个名叫Arduino的论坛，这个来自意大利的论坛聚集了全球最活跃的创客。潘昊开始成天泡在其中。没过多久，他就发现，这群国外的创客们，常常因为找不到合适的硬件而苦恼。潘昊就尝试着发帖，征集创客们的需求，然后再到国内市场上寻找合适的元器件进行加工，设计出符合创客需求的硬件模块。随着创客们需求的增多，2008年，潘昊索性专门成立了一家专注于开源硬件的公司——矽递科技（Seeed Studio）。三年之后，受到国外创客文化的启发，潘昊创立了“柴火创客空间”（以下简称柴火空间），希望能够为创新者提供一个自由开放的协作环境。

“创客有一个互动、交流的平台非常重要。”潘昊说。如今，柴火空间已成为国内各地创客纷纷驻足流连的社交平台和“梦工厂”。

为中国创客“折腾”

在柴火空间成立之前，潘昊就喜欢“折腾”，而且不仅仅为自己。

2010年，潘昊前往美国，参加了全球最大的DIY爱好者聚会——Maker Faire。期间，他参观了Mitch Altman（美国“创客教父”）的创客空间Noisebridge（创客空间：具有加工车间，工作室功能的开放实验室），深受震撼。

因为国内创客氛围较弱，矽递科技成立之初主要面向海外市场。那么，为何不将这样的形式引进中国，给国内创客提供释放创新激情的场所？

如果说，把所有创客群体比喻为金字塔的话，最底层的一群人是纯玩儿的人，中间一群人能做出小众产品，而最顶尖的人群，可能会做出一些大众产品，从而转型为一家创业公司。

在潘昊看来，创客空间则是培养金字塔的根基，培育创客精神的土壤。

回国后，潘昊直接把旧办公室改造成了创客空间，取名“柴火”，寓意为“众人拾柴火焰高”。

来到柴火空间，里面陈列着一些基本的原型开发设备，如3D打印机、激光切割机、电子开发设备、机械加工设备等，作为创客们开发产品的基础硬件支持。除此之外，还有许多国内外的创客产品，以及矽递科技的开发套件。

为发挥柴火空间的平台作用，潘昊会定期举办各种聚会、工作坊和知识分享会。让创客们聚在一起，分享彼此的观点和创意。很多人在柴火的平台上找到了兴趣相投的人，然后共同去完成一个项目。

如今，从柴火空间里，已经成功走出过许多初创项目。例如：一款叫做“脑电波控制飞行球”的项目，已经在Kickstarter网站上（国外著名众筹网站）筹得了1万美元的启动资金。这个项目很有趣，只要集中注意力，这个球就会“呼”地飞起来。除了能当玩具之外，也可以作为神经科学的入门科普器材。

对于这类优秀的项目，柴火创客空间还会介绍投资人，协助他们进行供应链资源的对接。

柴火空间实行会员机制，不同级别的会员享受相应的空间开放时间、使用工具和材料、参加工作坊等。成立三年以来，在柴火空间注册的创客超过千人。随着影响力的扩大，现在，柴火空间成为很多美国创客来到深圳的第一个落脚点。

做入门创客的“孵化池”

目前，像柴火空间这样的创客聚集地，在国内已不下20余个。不过，与其他创客空间相比，柴火空间更注重Zero-to-maker（即入门创客）这个群体，为一些对创客兴趣浓厚和想成为创客的人提供参与的途径。

在柴火空间负责人廖巍看来，其实，中国各地涌现的一些制造飞机、汽车的民间科学家，就已经算得上是早期的“创客”了，只不过那时还没有这个概念。但为什么真正的创客运动能在美国兴起，却没有在中国生根发芽？

因为教育思路和经济基础的不同。美国创客做项目的出发点，往往是创意第一，好玩儿，为了解决某个问题，或者实现某个想法，一开始并没有太多商业诉求。正如乒乓球在中国的普及程度一样，动手能力在美国颇有群众基础。廖巍认为，只有打牢基础，才能从中产生一些真正有创意，甚至可以产生经济效益的好产品。

但现实是，创客在一定程度上被中国人“玩滥”了。“在中国，当创客就等于创业，这样就失去了创客精神，所有人都直接奔着摘果子去了。”廖巍感慨地说。当玩儿的过程被省略后，就不可能诞生真正有市场价值的产品。

所以，柴火空间立志成为做好项目的“孵化池”。凡是到柴火空间来的人，都没有年龄、专业、身份的限制，除了工程师、设计师等专业人群以外，还有一群非创客的普通人。例如：小学生都可以在柴火空间里学习焊接和编程。

有些人来柴火空间的目的，不是为了一定要做出一个产品，有时仅仅是出于对家人的爱。

龙黎，柴火的常客。他的得意之作是一部只显示通讯录头像、不显示号码的手机，这是一部孝心Facephone。因为龙黎的外婆不识字，不会打电话，每次遇到事情总是要请邻居帮忙。看到市面上找不到一款适合外婆的电话后，龙黎决定自己动手做，他把常见的数字键换成九位亲人的头像。现在，外婆想要给谁打电话，只要按下这个人的头像，就可以很轻松地拨通电话了。这类创意是不是很有趣？

企业里也亟需“创客空间”

无数创客正在有限的空间里释放创造激情。近两年来，越来越多的大企业感受到创客的力量，希望能够将员工培养成创客。

在廖巍看来，这种趋势有一个好处就是：随着企业内创客群体的出现，企业内部同事之间彼此熟悉，很容易找到志同道合、技能互补的人。但最大的问题是，老板是否愿意允许员工花时间干一些与主业无关的事情？而且这些事情可能两三年内都看不到赚钱的希望。

不过，“创客空间”的形式，企业完全可以借鉴。

大公司的业务框架，基本都不会偏离主业。据他的观察，很多公司的战略部门，会选择在一些新的方向上做尝试。这种尝试，就可通过内部创客来做。

廖巍认为，公司内部可以成立一个创客空间。这个空间里设有基本的设计工具，公司鼓励员工利用业余时间参与进来。首先得让员工充满兴趣地玩儿起来，在企业内部培养一个灵活、自由创造的氛围。

“创客空间是着力培养创客文化的平台，让更多的普通人能够运用简单的科技，帮助他们把想法变成现实。”他颇有感触地说。其实柴火空间的定位正是如此，这也正是其能够涌现出很多优秀项目的主要原因。

公司的发展进步，未来很大程度上取决于员工发挥能动性进行创造的力量。企业应该将“创客空间”作为员工发挥创造性的平台。当“一小拨儿”创客首先形成后，对周围更多人就会产生带动效应。创客文化才能在企业落地生根。

《未来趋势》

创客是新一轮工业革命的先声

通过创客平台将制造业搬到“桌面”上，这是从“制造”到“智造”，并且释放个体创新能力的重大变化。

一场源起美国的“自己动手将创意变成现实”的创客运动之风，已经刮到了大洋彼岸的中国。事实上，如今，国内许多城市已经出现了“创客空间”，几乎成为创客造梦的“朝圣”地。在创客环境与美国硅谷相媲美的深圳，已集聚了许多奇思妙想的创客，他们为硬件复兴而热情奋战；而在上海和北京等标志性城市，“创客嘉年华”等各类创客大赛吸引着创客跃跃欲试。

个体创新，推动全民创造。创客对于激发社会性创新，和对制造业进行升级的价值，绝对非同凡响。

“开源”是最快的创新方式

产业进步的动力来源于持续创新。如今，新的趋势已经充分显现：以用户为中心、以“人人创造”为标志、以开放式创新为特点的创客式创新模式已经加速到来。这种让全民参与创新，通过利用各种新技术，让知识和创新共享、扩散的模式叫做“创新2.0”。

创新2.0模式的核心是开放式创新。所以，《长尾理论》作者、创客概念提出者克里斯·安德森呼吁：传统制造业在大型技术上优势尽显，但如果它想和新兴的小众制造公司竞争，就必须尽快地进行革新，进行开源创新，比如建设一个开源平台，让顾客参与进来。

未来，制造业的竞争优势一定是比谁的创新速度快，而不是谁的价格更低廉。而开源创新、激活“创客”是保证企业加速创新、产品迭代的最好方式。

企业与创客“结盟”

创客结合互联网的优势，将各种创意变为真实的产品，可以说将制造业搬到了桌面上。

但是，很多创客的产品完成原型设计后，开始找OEM工厂生产的时候，总会遭到拒绝。对于这种个体性创造，工厂的理由很简单：如果产量很小，市场前景毫无保障的话，工厂不会冒这个险。

2014年4月，富士康投资建立了一个专门为创客服务的工厂——Inno Conn，能够为创客生产个性化产品，且没有数量下限。

大工厂终于适时打破了以往对创客的种种门槛，转而乐意做他们的强大后盾了。现在，越来越多的大公司不仅充当创客的孵化器，而且愿意成为创客的制造工厂，尤其是后者，堪称创客迅速发展以来最令创客吃惊的变化。

难道它们不在意风险了？非也，船大调头难，大公司如今普遍面临创新之难，这往往让企业陷入发展瓶颈。而小公司则以灵活性的优势，将随时随地创新变成常态，使员工的智慧可以自由地绽放。

在人人当创客的风潮下，把个体化的创新能量引入企业，是一种不可阻挡的趋势。

创客时代，只有融合、创新和分享，才能加速梦想与现实零距离地实现。创客有非常好的创意，但很多缺乏产品知识、制造能力，企业与创客“结盟”无疑是个好方向。

而创客产品的市场其实并不缺乏，一方面，谁说创客创造的产品都是小众市场的？创客本质上只是使创新活动更加灵活，对个体创新能力释放得更加充分。而另一方面，即使一些创客创造的产品属于小众产品，也有长尾需求等着创客。

克里斯·安德森认为：个体能够更加方便地制作各种新奇产品后，长尾产品的供应方就出现了，长尾的需求也就得到了满足和激发。

因此，克里斯·安德森预测：未来10年，“创客运动”将扮演助推器的角色，让个体和数字世界真正颠覆现实世界，掀起新一轮工业革命。

创客，是新一轮工业革命的先声。